2010.08.22 Sunday
『ビジョナリーカンパニー３』をライブレボリューションの事例を踏まえて
本著『ビジョナリーカンパニー３』は、リーマンショック直後に就任したトヨタ社長・豊田章男氏が口にしたことでも有名になった「衰退の五段階」がテーマです。
「ビジョナリーカンパニーシリーズ」をこよなく愛する読者の一人として、若干違和感があるような、ないような（おそらく、タイトルは売らんが為につけたもの）といった感があるのは否めませんが、購入して読んでみました。
内容的に、衰退企業の話なので、気分が滅入りますし、高揚感がもてるわけでもありませんが、勉強にはなります。ただ、いわゆる「偉大な企業」に到達したことのない企業の経営者が、感情移入して読めるのかな・・・と思う次第です。あと、本著の主要内容のひとつである衰退の第一段階「成功から生まれる傲慢」に陥っている経営者が読んでも「無視」を決め込み、参考にならないかもしれません（汗）。
個人的には、これまで真剣に経営してきた者だけが共有できる「深み」「コク」のようなものが同著にはあると思っていますし、自身の１０年間の経営を振り返ってみると「たしかにそうだな」「あの時は危なかったな」と感じる場面がいくつもあって、「よくあのときは間違った選択をしなかったな、いや、一度は間違えたけど途中で引き返してこられたな」と思う次第です。
やはり、経営には原理原則は存在し、それを知っているか知らないかで、経営スタイルや経営成績が変わってくるものでしょう。そういう意味で、本著を読む意義は十分にあると思いますし、できれば大枠だけでも当社メンバーみんなと共有したい内容だと思われます。
以下、同著の内容（大枠）と当社ライブレボリューションの事例（主に2005年前後）を踏まえて、ご紹介し、皆様に少しでもお役に立てればと思う次第です。
■第一段階「成功から生まれる傲慢」
ライブレボリューションは2005年4月に劇的な変化を遂げて、今に至ります。正直、この10年間の前半と後半とでは全く別の会社といっても過言ではありません。
この変化は、後に紹介する同著の第四段階「一発逆転策の追求」のように思われるかもしれませんが、違います。もともと当社は月並み以下で、偉大な企業ではありませんでしたから、その厳しい現実を踏まえた上で、根本的に、長期的志向にたって、地道に理想を追求し始めたに過ぎません。
さて、当社も2004年10月頃に傲慢な一面があったと思います。それまでの3年間（2001年〜2003年）が増収増益であったために「そろそろ勝負に出てもいいだろう」と考え、「赤字先行型の成長重視の経営に転換する」と決めて、新規事業である成果報酬型転職サイトを手がけ、本社を浜松町駅前の新築ビルに移転します。
これは、今思えば極めて危険な賭けでした。そして、絵に描いたような大失敗をし、経営危機に陥ります。ただし、私は運がよく、ギリギリで乗り越えることができたのです（もうあんな想いはしたくないです）。
■第二段階「規律なき拡大路線」
慢心していた私は、新規事業である成功報酬型転職サイトの事業に進出し、多額の開発費と多額の宣伝広告費（当時短期間に5000万円くらい使ったでしょうか）をかけて、拡大を目指しました。当時の本業がインターネット広告代理店でしたから、異分野への進出というまさに規律なき拡大の代表例です。
さらに、「自分には人をみる目がある」と思っていたことも災いし、わずか半年で30名近くも中途採用（派遣を含む）してしまいました。その中には今も残ってくれていて、今のライブレボリューションを築く中心的な役割を果たしてくれた人たちもいますが、大半はすでに退職しています。
このように、2004年から2005年の3月にかけて、新しい事業を立ち上げたり、新しいオフィスに移転したり、新しく大量に人を採用したりして、第二段階をひた走っていました。
■第三段階「リスクと問題の否認」
2004年10月に新築ビルである浜松町オフィスに移転する際、当社の現金は5ヶ月ほどしか持たない水準にありました。つまり、売上げをさらに上げ、利益を増やさない限り、それまでの業績では2005年3月には会社がなくなる羽目になるわけです。それを知っていて敢えて移転の決断をしたのです。
では、なぜそのようなことをしたのか？
それは「３億円の増資」を成功させるつもりだったからです。
当てがあったわけではありませんが「この魅力的な新規事業と、それまでの黒字経営が評価されるだろう」と思っていました。
当時の私は、「増資が失敗する」というリスクとそれ以外にも大量にあった問題を否認していました。もし、そんなことを否認していなければ、危ない賭けにでることはできませんでした。なので、敢えて否認し、自分に「大丈夫だ」と言い聞かせていました。自分を追い込むために、自宅も引越し、クルマも買ってしまいました。背水の陣で臨むと決めていたからです。
ある意味、極限までのリスクをとった上での賭けに私は偶然勝てたのです。2004年の12月に、まずは1億円の増資に成功し、翌2005年の5月にもさらに一億円の増資ができました。
その頃というのは第二のプチ・ネットバブルがあり、これに賭けていました。ただ、その思惑のとおりにいったというよりは、旧来からお世話になっていた方々の支援が大半で、結果はよかったものの、読みは外れていました。本当に運がよかったとしかいえません。
あと、2004年8月には、それまでの安定収益となり当社を支えていた「常駐型コンサルティング事業」もやめ、それに携わっていた役員３名を常駐先から当社本社に戻しています。このように安定収益を自ら放棄していたのも、「リスクと問題の否認」だったのかもしれません。
■第四段階「一発逆転策の追求」
我々の場合、2004年の10月までは、中延という地域の民家にオフィスを構えていたため、なかなか飛躍のチャンスも訪れませんでした。業績は上がっていたものの「これではいつまで経っても変わらない」という焦りが募っていました。ゆえに、もともと偉大な企業ではなかったので、純粋に第四段階には当てはめられないのですが、当社ではこの時期、飛躍するために「一発逆転策」を追求することにしたのです。それが、「新規事業の立ち上げ」「新オフィスへの移転」「大量の中途採用」「多額の資金調達」でした。
これらの失敗と成功が入り混じる中で、私は決定的な失敗に気付くことになります。それは2005年2月のことです。
「新しいオフィスで、多くの人を採用し、増資もできて資金もある。しかし、会社の空気が淀んでいる」
新規事業の調子も悪かったのですが、それより何より、社内の雰囲気が悪かったのです。増資の直後だったのでお金はありましたが、お金よりももっと大事なものが欠けていることにショックを受けました。
「自信を持って人を選んだはずだったが・・・こんな人たちとずっとやっていけるのか？この人たちのために自分は死ぬ気で働けるのか？」
もちろん、答えは「NO」でした。
お金のためにビジネスをやっていたならいざ知らず、世の中のため、人のために働きたいと思っていたのに、そんな想いを共有できない人たちがたくさん混じっていました。
そして私は悟りました。「一発逆転策」は失敗だったと。
■第五段階「屈服と凡庸な企業への転落か消滅」
通常なら、こんな短期間での転落に直面すると、戦う気が失せてしまうかもしれません。客観的にみて、どうにもならないのではないかと思えました。しかも、2005年の3月のタイミングで、経理担当役員から「今度は8月に資金が尽きます」との報告を受けたのです。
安定ビジネスはすでに手仕舞いしていましたし、新規事業は全く立ち上がらず、社内の結束は崩壊・・・。もともと凡庸な企業でしたから、あとは静かに消滅を待つのみという状況に追い詰められていました。
ところが、私は2005年2月に、リッツカールトンについて書かれた本に出会います。そして、クレドカードの存在とその意義について学び、ある決心をします。「会社をつくりかえよう」と。
まさにゼロベース志向でした。根本から作り直し、全く新しい企業にするほかないと思いました。それまでが凡庸だったのですから、これを維持する理由はありませんでした。どうせやるなら、消滅する前に徹底的に理想を追求することに決めたのです。
私はライブレボリューションのクレドカード『LR HEART』をつくるべく、理念、ビジョン、価値観等をまとめました。これを2005年4月1日に発表したのです（カードにするのは間に合わず、内容だけを先に発表しました。カードにして配ったのはその約一ヵ月後でした）。
また、新規事業であり、開発費と宣伝広告費で1億円近く投入していた成功報酬型転職サイトの閉鎖も2005年3月末に決定しました。このような経緯で、2005年4月1日に新生ライブレボリューションとして船出したのです。ある意味、旧来のライブレボリューションは消滅しました。
その後、『LR HEART』に沿って、理想を地道に追求した結果、それまでの年商約4億円から、今では50億円を超える規模まで成長しました。傍から見れば劇的な成長に見えるでしょうが、自分たちにとって、やっていることはいたって地味なことばかりです。また、偶然にも2005年4月から手がけ始めた現在の本業であるモバイル広告代理店事業が当たったことも大きいですし。
では、新しい取り組みを始めてから「衰退の五段階」の失敗を二度と繰り返していないのかといえば、そうでもありません。小さいものばかりとはいえ、やはり「ああ、また間違えていた」と思う選択をしては、もとの軌道に戻したりしています。時折、「成長」の誘惑や何かに負けそうになるので（私だけでなく、他の役員やメンバーも含めれば、こういった誘惑に負けそうになっている人はいるものです）、間違った選択をしそうになります。で、プチ失敗しては、修正したりしています。これは今後もあるかと思います。
★ ★ ★ ★ ★
本著を読めば、さまざまな企業の失敗・衰退の具体例のおかげで、「やってはならないこと」の原理原則が見えてきます。もちろん、誰でもかれでもわかるようになるわけではないでしょう。特に経営に携わっていないと自分の経験と比較できないので、実感がわかないものも多いはずです。
ここで細かい内容を書いて、原理原則をまとめることは控えます。私がそれをするよりは、同著を読んでいただく方が遥かに有益だと思うからです。私個人の費用対効果にも合いませんし（笑）。
同著から「こうすれば儲かる！」といったノウハウを期待して読むなら裏切られることになります。そのような「攻め」だけが経営で重要なのではありませんから、同著より「守り」の部分を学べればとても有益かと思います。
●『ビジョナリーカンパニー３ 衰退の五段階』（ジェームズ・C・コリンズ著）
「ビジョナリーカンパニーシリーズ」をこよなく愛する読者の一人として、若干違和感があるような、ないような（おそらく、タイトルは売らんが為につけたもの）といった感があるのは否めませんが、購入して読んでみました。
内容的に、衰退企業の話なので、気分が滅入りますし、高揚感がもてるわけでもありませんが、勉強にはなります。ただ、いわゆる「偉大な企業」に到達したことのない企業の経営者が、感情移入して読めるのかな・・・と思う次第です。あと、本著の主要内容のひとつである衰退の第一段階「成功から生まれる傲慢」に陥っている経営者が読んでも「無視」を決め込み、参考にならないかもしれません（汗）。
個人的には、これまで真剣に経営してきた者だけが共有できる「深み」「コク」のようなものが同著にはあると思っていますし、自身の１０年間の経営を振り返ってみると「たしかにそうだな」「あの時は危なかったな」と感じる場面がいくつもあって、「よくあのときは間違った選択をしなかったな、いや、一度は間違えたけど途中で引き返してこられたな」と思う次第です。
やはり、経営には原理原則は存在し、それを知っているか知らないかで、経営スタイルや経営成績が変わってくるものでしょう。そういう意味で、本著を読む意義は十分にあると思いますし、できれば大枠だけでも当社メンバーみんなと共有したい内容だと思われます。
以下、同著の内容（大枠）と当社ライブレボリューションの事例（主に2005年前後）を踏まえて、ご紹介し、皆様に少しでもお役に立てればと思う次第です。
■第一段階「成功から生まれる傲慢」
ライブレボリューションは2005年4月に劇的な変化を遂げて、今に至ります。正直、この10年間の前半と後半とでは全く別の会社といっても過言ではありません。
この変化は、後に紹介する同著の第四段階「一発逆転策の追求」のように思われるかもしれませんが、違います。もともと当社は月並み以下で、偉大な企業ではありませんでしたから、その厳しい現実を踏まえた上で、根本的に、長期的志向にたって、地道に理想を追求し始めたに過ぎません。
さて、当社も2004年10月頃に傲慢な一面があったと思います。それまでの3年間（2001年〜2003年）が増収増益であったために「そろそろ勝負に出てもいいだろう」と考え、「赤字先行型の成長重視の経営に転換する」と決めて、新規事業である成果報酬型転職サイトを手がけ、本社を浜松町駅前の新築ビルに移転します。
これは、今思えば極めて危険な賭けでした。そして、絵に描いたような大失敗をし、経営危機に陥ります。ただし、私は運がよく、ギリギリで乗り越えることができたのです（もうあんな想いはしたくないです）。
■第二段階「規律なき拡大路線」
慢心していた私は、新規事業である成功報酬型転職サイトの事業に進出し、多額の開発費と多額の宣伝広告費（当時短期間に5000万円くらい使ったでしょうか）をかけて、拡大を目指しました。当時の本業がインターネット広告代理店でしたから、異分野への進出というまさに規律なき拡大の代表例です。
さらに、「自分には人をみる目がある」と思っていたことも災いし、わずか半年で30名近くも中途採用（派遣を含む）してしまいました。その中には今も残ってくれていて、今のライブレボリューションを築く中心的な役割を果たしてくれた人たちもいますが、大半はすでに退職しています。
このように、2004年から2005年の3月にかけて、新しい事業を立ち上げたり、新しいオフィスに移転したり、新しく大量に人を採用したりして、第二段階をひた走っていました。
■第三段階「リスクと問題の否認」
2004年10月に新築ビルである浜松町オフィスに移転する際、当社の現金は5ヶ月ほどしか持たない水準にありました。つまり、売上げをさらに上げ、利益を増やさない限り、それまでの業績では2005年3月には会社がなくなる羽目になるわけです。それを知っていて敢えて移転の決断をしたのです。
では、なぜそのようなことをしたのか？
それは「３億円の増資」を成功させるつもりだったからです。
当てがあったわけではありませんが「この魅力的な新規事業と、それまでの黒字経営が評価されるだろう」と思っていました。
当時の私は、「増資が失敗する」というリスクとそれ以外にも大量にあった問題を否認していました。もし、そんなことを否認していなければ、危ない賭けにでることはできませんでした。なので、敢えて否認し、自分に「大丈夫だ」と言い聞かせていました。自分を追い込むために、自宅も引越し、クルマも買ってしまいました。背水の陣で臨むと決めていたからです。
ある意味、極限までのリスクをとった上での賭けに私は偶然勝てたのです。2004年の12月に、まずは1億円の増資に成功し、翌2005年の5月にもさらに一億円の増資ができました。
その頃というのは第二のプチ・ネットバブルがあり、これに賭けていました。ただ、その思惑のとおりにいったというよりは、旧来からお世話になっていた方々の支援が大半で、結果はよかったものの、読みは外れていました。本当に運がよかったとしかいえません。
あと、2004年8月には、それまでの安定収益となり当社を支えていた「常駐型コンサルティング事業」もやめ、それに携わっていた役員３名を常駐先から当社本社に戻しています。このように安定収益を自ら放棄していたのも、「リスクと問題の否認」だったのかもしれません。
■第四段階「一発逆転策の追求」
我々の場合、2004年の10月までは、中延という地域の民家にオフィスを構えていたため、なかなか飛躍のチャンスも訪れませんでした。業績は上がっていたものの「これではいつまで経っても変わらない」という焦りが募っていました。ゆえに、もともと偉大な企業ではなかったので、純粋に第四段階には当てはめられないのですが、当社ではこの時期、飛躍するために「一発逆転策」を追求することにしたのです。それが、「新規事業の立ち上げ」「新オフィスへの移転」「大量の中途採用」「多額の資金調達」でした。
これらの失敗と成功が入り混じる中で、私は決定的な失敗に気付くことになります。それは2005年2月のことです。
「新しいオフィスで、多くの人を採用し、増資もできて資金もある。しかし、会社の空気が淀んでいる」
新規事業の調子も悪かったのですが、それより何より、社内の雰囲気が悪かったのです。増資の直後だったのでお金はありましたが、お金よりももっと大事なものが欠けていることにショックを受けました。
「自信を持って人を選んだはずだったが・・・こんな人たちとずっとやっていけるのか？この人たちのために自分は死ぬ気で働けるのか？」
もちろん、答えは「NO」でした。
お金のためにビジネスをやっていたならいざ知らず、世の中のため、人のために働きたいと思っていたのに、そんな想いを共有できない人たちがたくさん混じっていました。
そして私は悟りました。「一発逆転策」は失敗だったと。
■第五段階「屈服と凡庸な企業への転落か消滅」
通常なら、こんな短期間での転落に直面すると、戦う気が失せてしまうかもしれません。客観的にみて、どうにもならないのではないかと思えました。しかも、2005年の3月のタイミングで、経理担当役員から「今度は8月に資金が尽きます」との報告を受けたのです。
安定ビジネスはすでに手仕舞いしていましたし、新規事業は全く立ち上がらず、社内の結束は崩壊・・・。もともと凡庸な企業でしたから、あとは静かに消滅を待つのみという状況に追い詰められていました。
ところが、私は2005年2月に、リッツカールトンについて書かれた本に出会います。そして、クレドカードの存在とその意義について学び、ある決心をします。「会社をつくりかえよう」と。
まさにゼロベース志向でした。根本から作り直し、全く新しい企業にするほかないと思いました。それまでが凡庸だったのですから、これを維持する理由はありませんでした。どうせやるなら、消滅する前に徹底的に理想を追求することに決めたのです。
私はライブレボリューションのクレドカード『LR HEART』をつくるべく、理念、ビジョン、価値観等をまとめました。これを2005年4月1日に発表したのです（カードにするのは間に合わず、内容だけを先に発表しました。カードにして配ったのはその約一ヵ月後でした）。
また、新規事業であり、開発費と宣伝広告費で1億円近く投入していた成功報酬型転職サイトの閉鎖も2005年3月末に決定しました。このような経緯で、2005年4月1日に新生ライブレボリューションとして船出したのです。ある意味、旧来のライブレボリューションは消滅しました。
その後、『LR HEART』に沿って、理想を地道に追求した結果、それまでの年商約4億円から、今では50億円を超える規模まで成長しました。傍から見れば劇的な成長に見えるでしょうが、自分たちにとって、やっていることはいたって地味なことばかりです。また、偶然にも2005年4月から手がけ始めた現在の本業であるモバイル広告代理店事業が当たったことも大きいですし。
では、新しい取り組みを始めてから「衰退の五段階」の失敗を二度と繰り返していないのかといえば、そうでもありません。小さいものばかりとはいえ、やはり「ああ、また間違えていた」と思う選択をしては、もとの軌道に戻したりしています。時折、「成長」の誘惑や何かに負けそうになるので（私だけでなく、他の役員やメンバーも含めれば、こういった誘惑に負けそうになっている人はいるものです）、間違った選択をしそうになります。で、プチ失敗しては、修正したりしています。これは今後もあるかと思います。
★ ★ ★ ★ ★
本著を読めば、さまざまな企業の失敗・衰退の具体例のおかげで、「やってはならないこと」の原理原則が見えてきます。もちろん、誰でもかれでもわかるようになるわけではないでしょう。特に経営に携わっていないと自分の経験と比較できないので、実感がわかないものも多いはずです。
ここで細かい内容を書いて、原理原則をまとめることは控えます。私がそれをするよりは、同著を読んでいただく方が遥かに有益だと思うからです。私個人の費用対効果にも合いませんし（笑）。
同著から「こうすれば儲かる！」といったノウハウを期待して読むなら裏切られることになります。そのような「攻め」だけが経営で重要なのではありませんから、同著より「守り」の部分を学べればとても有益かと思います。
●『ビジョナリーカンパニー３ 衰退の五段階』（ジェームズ・C・コリンズ著）
